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探索学校管理的艺术

陈汉彬   绘:   译:  

  • 开本:16
  • 页数:212
  • 出版时间:2017-6
  • 书号:9787544475761
  • 定价:50.00
  • 丛书:
  • 品牌:
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内容简介
目 录
探索学校管理的艺术目录目录

论文篇
高效教育领导促进教学变革——教学变革个案研究  秦飞
浅谈课堂转型和管理创新  陈忠
基于初中学生核心素养的“一主两翼”校本课程建设的探索  范永刚
农村初中提升教师核心素养的实践研究  鲍佳健
农村初中集团化办学有效管理机制的实践研究  蔡国菊
以构筑“生态有机农场”推进学校生态教育的实践研究  倪舜
农村九年一贯制学校管理的现状与思考  蒋东升
改善农村留守儿童成长环境的思考与实践  陈梅
精细化管理助推教师专业成长  朱俊贤
农村小学优化学校美育工作的实践与探索  季静莉
主题引领多元联动提升校本研修新品质的实践探索  吴燕
精细作业管理提升教学实效——作业管理的实践与探索  徐旻晖
基于绿色课堂构建的教师队伍锻造的实践研究  黄琴
提升农村小学教师素养途径的探索  郁建超
依托学校吉祥物建设校园文化的初步探索  徐立新
农村幼儿园实施“阳光”创意美术活动的实践研究  顾英
农村幼儿园实行需求导向的分类园本培训实践研究  沈玲
幼儿园特色创建的思考与实践  季卫宇
开展幼儿园园本研修活动的实践探索——以小港幼儿园“十二五”园本研修工作为例  袁敏敏
构建以风险为中心的校园安全管理新模式  黄庆

案例篇
从“下里巴人”到“阳春白雪”  秦飞
重感情讲原则  陈忠
互助·收获·互进  范永刚
从“NO,NO,NO”到“YES!”  鲍佳健
一场由校车使用规定引起的风波  蔡国菊
智慧于细微处绽放光芒  倪舜
校长,你不能听我的课  蒋东升
一个校本课程引发的成长故事  陈梅
赏识,让生命更精彩  朱俊贤
课程执行力的管理变革记  季静莉
一次办公室安排引发的风波  吴燕
一次“星级班集体”考核引发的风波  徐旻晖
多重跟进生华彩  黄琴
购物券效应  郁建超
由平安微沙龙想开去  徐立新
为生命掌灯  顾英
人本化管理制度诞生记  沈玲
记一次艰难的岗位变动  季卫宇
阅读角、漂流站的成立记  袁敏敏
由一次逾期验车产生的转变  黄庆

后记  编者
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编辑推荐

什么是领导?《现代汉语词典》的解释为:率领并引导朝一定方向前进并担任领导的人或领导者。西方一些研究专家认为,领导是有效的影响;也有的人说,是一种说服人热心于追求一定目标的能力等。由于领导是一种复杂的社会现象,人们对它的界定很多。据美国统计,领导的定义有350多种。综合而言,领导不是强迫命令,而是引导、影响、说服。因此,可以认为领导是指领导者充分运用各种影响力,在获得被领导者的自觉追随和服从的前提下,引导、率领或者鼓励被领导者实现共同目标的过程。

从对领导定义的分析中,可以看出领导包含两层含义:第一层含义是指,领导是领导者施加影响的过程,领导的本质就是影响力。周总理曾经说过,领导群众最好的方式,是使他们不感觉到我们在领导他们。第二层含义是说,领导是被领导者自觉追随的过程。被领导者感觉到领导代表他们的愿望和利益,值得他们信赖和尊重,他们就会自觉地接受领导。

我国古代思想家老子把领导分为四种境界:第一种境界是以道御人,人们仅仅知道领导者的存在,但从不受干涉,功成事遂,百姓说这是我自然做的。第二种境界是以德服人,领导者平易近人,又能给被领导者以实惠,从而受到人们的拥戴和赞誉。第三种境界是以法治人,采用高压政策或强制惩罚手段,只能使人敬而远之。第四种境界是以权压人,辱骂下属,最后下属必然会回过头来侮辱他。后三种虽有区别,但都属于有为型领导方式,只有第一种才是老子追求的无为型的最高境界,即管理方式应该是不轻不重,最好是不知不觉,使下级不感到窒息和压抑,事情会自然而然地办妥。

我想,这无为就体现为领导艺术,那么如何表现呢?

一、学校领导的艺术在于会学、会说、会听、会奖、会控制

在从事学校管理活动的过程中,领导者只有具备了相当程度的领导经验,才能在一定程度上称为具有“领导艺术”。如果领导者本身没有巧妙地运用“领导艺术”,那么即使领导者具有一定程度的“领导科学”功底,掌握了一些所谓的“领导科学理论”,也只能算是一个领导岗位上做基础“技术工种”的“领导技术人员”,而不能称为领导者。

各中小幼的校园长,以前当教师时可能都是业务的行家能手,但到了管理岗位,作为一名管理者,就需要以肩负团队的使命和责任来对待工作。之前你一个人能把事情做得很好,现在要保证团队一群人把工作做好。这就需要你能将任务合理地分配给适合的人,达到最好的结果,即每个团队的人的价值得以充分体现,每个人觉得自己有存在的必要。

(一)会学,即善于自我学习。首先要认识到,自己不是完美的,即使现在是领导者的身份。事实上,大部分领导都有自己的不足,有自己的“盲点”。

例如,有的喜欢竞争而不是合作,态度傲慢,树敌太多;有的喜欢强加于人,强迫他人完成很多工作而没有同情心;有的喜欢紧握权力不肯授权,处理问题冷酷无情,不顾及他人感受;有的过于追求完美,不喜欢接受反对意见,把失败的原因都归结于他人等。一个优秀的领导,就要正视自己的不足,要以积极向上的心态面对学习和工作,始终保持强烈的学习欲望,善于自我调节,以强烈的团队精神快速与他人建立良好、持久的工作关系。学习不仅从本职工作中学,更要从直接领导的角度学,以弥补自己的不足。

(二)会说,即善于提炼概括。作为一名学校领导者,最根本的是要有自己的思想和见解,要会说,说自己的话。不能照本宣科、生搬硬套,甚至生吞活剥上级领导的讲话及文件,要在认真学习领会并掌握其精髓要义的基础上,经过独立思考、消化吸收,渗透自己的理解,做好提炼、概括,有自己的独到见解,形成自己的观点和语言。

在习总书记的讲话中,无论多么严肃的政治问题或理论问题,他都能生动形象地表述。例如,谈反腐,是“苍蝇、老虎一起打”“把权力关进笼子里”“打铁还需自身硬”;讲强军之要时说“文无第一,武无第二。战场打不赢,一切等于零”;还把共同的价值观比作“最大公约数”;用“牛栏关猫”比喻监管失灵;把理想、信仰比作共产党人精神上的“钙”,用成语“踏石留印、抓铁有痕”表示党中央抓作风建设的坚定性;要“多做一些雪中送炭、急人之围的工作,少做些锦上添花、花上垒花的虚功”;用“时时咬咬耳朵、扯扯袖子”形象地比喻领导班子成员间坚持对不良倾向的高度警觉,使批评经常化;要练就“金刚不坏之身”,是要求干部坚持自我修养……这些语言,很大众化,十分贴近生活,接地气,既清扫了官气,又反对了公式化。大家听得懂,也容易达成共识。

 (三)会听,即善于全面倾听。学校领导在任何时候要主动听取教职工的意见,做一个好的倾听者。做到多维度听取,然后再分析和做决定。还要允许在决策前,有与自己想法不一样的声音,并且要经常鼓励这样做。如果领导者不给团队留下说真话的空间,有可能出现“皇帝的新装”的尴尬局面。大家在一起,只说些场面上的假话、套话、空话,而假、大、空对解决问题毫无帮助,甚至有可能造成时间的浪费。当然,听得见不同意见,听得见反对声音,说起来容易做起来难,多数领导者都明白这个道理,但还是经常重蹈覆辙。有的领导者太在乎自己的面子,就有可能输掉里子。每个领导者都不要追求无条件服从的虚假繁荣,而应该适时听取团队的不同声音和下属的意见。这样的听意见,不是为了摆样子、走形式,而是为了听到各种声音,从别人的意见中发现问题,纠正错误。

《贞观长歌》中在论述贞观之治时,提到了李世民让文官、武官等官员共同探讨国家的未来,让朝堂上的官员都能够畅所欲言。从这点上来看,优秀的团队应该是能够营造一种畅所欲言的氛围,而不是“一言堂”。领导者,尽量不要第一个发言,因为那样容易限制团队的想法,如果领导者的风格是强势的,那就很有可能出现这样的情况:“既然你是老大,你说咋办就咋办。”团队成员都会想,“多一事还不如少一事”,成功时功劳是你的,失败时责任也是你的,与我没有关系。让所有参与的人认为探讨的话题与他有关,让一个人承担责任的方式之一就是让他与将要发生的事情建立关系。所以,要保护大家说话的欲望,同时让大家参与。

(四)会奖,即善于激励下属。某公司一名清洁工,本来是最容易被忽视的角色。但是,在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。事后,有人问他的动机,答案却出人意料。他说:“总经理从我身旁经过时,总会赞美我扫得真干净。”不说其他看法,有一点值得肯定,真诚的赞美,能激发他人的无限潜能。

现在每位学校领导者都普遍感觉面临众多的压力:一是落实领导责任制的压力,二是基层工作难做的压力,三是上级机关检查和督导的压力,甚至还有一些遭受非难和责怪的压力。有压力是事业心和责任感的体现。井无压力不出油,人无压力轻飘飘,把压力转化为动力,就可以促进工作,提高质量。但是,压力过大,超过承受程度,也会影响情绪,走向反面。领导工作的一项重要内容,就是发挥“调压器”的作用,适时给下属“减压”,调节情绪。最好的减压方式,就是赞美,可以表扬他们积极工作的行为,表扬他们的努力和成就,表扬他们出自内心的动力和热情。要知道,任何人都需要赞美,通过适时鼓励下属,让他们始终保持一种积极的心态,就能更好地调动和保护各方的积极性。

(五)会控制,即善于控制情绪。遇到事情不要惊慌失措,要做到处事不惊。特别是不要当着你下属的面表现出束手无策和慌乱的样子,这样会使问题更加复杂和难以解决。如果有余地,就要静下心来想解决办法。尤其是校长,决不能说出没有办法。一位卓越的领导者,不见得是万事顺利的幸运者,也未必是叱咤风云的领导大腕。艾森豪威尔曾引用拿破仑的一句话为“领导”下注脚:“领导就是当你身边的人忙得发疯,或者变得歇斯底里时,你仍然能沉着和正常地工作。”

作为领导者,你每天面对困难、问题、难事、愁事、气事、家里、外边……你一定要会很快地缓解自己,不能把张三的火撒在李四身上,把家里的火撒在同事身上,这样既会伤害员工,又会影响你的威信。

作为学校领导,还要会控制自己的表情,什么场合流露什么情感,该高兴时要保持微笑,该悲伤时要保持伤感,切不可表错了情。例如,在某动车事故的新闻发布会上,某发言人面对记者追问“为何要将出事故的动车掩埋”等问题时,居然保持了一贯的微笑和随意的姿态,而且还说“至于你信不信,我反正信了”这样的话。引起了网民一边倒的差评。身为领导干部,代表的是党和政府的形象,在与各行各业的人交流、沟通时,若言语失当,动作失态,小则丢失颜面,大则影响党的光辉形象。
我以上讲的,只是列举了我认为的领导艺术应当具有的特征。其实,领导艺术是领导者个人素质的综合反映,是因人而异的,没有完全相同的领导者和领导模式,有多少个领导者就有多少种领导模式,大家可以不拘泥于我所说的这几种表现方式。

二、学校领导的管理在于用人和做事

现在评价一个人优秀,往往会说这个人情商很高。我想,一个优秀的领导者也一定是一个高情商的人。因为,高智商的人一般来说都是专家,而高情商的人具备一种综合平衡的才能,虽不如专家精通一门专业,但是一个人情练达的通才,而一个人情练达的人必然在各方面都更容易获得成功,因而领导者应该是一个人情练达的高情商者。

(一)使用下属时要知人善任,做到用人所长,扬长避短,变短为长

领导用人的秘诀在于用其所长。每个领导都应该用心分析每个下属的特点和能力,分析其长处,尽可能将其放在最能发挥其优势的岗位上。如果用得不好,他的才能就发挥不出来。而对于专才,则不能求全责备,要求他们什么都行。作为领导者,用人时不仅要用人所长,扬长避短,最好还要变长为短。

明朝吕楠在《泾野子》中说了个故事:某人有五个儿子,老大傻,老二尖,老三瞎子,老四驼背,老五瘸子,没有一个健全的人。但是,他们的父亲很会安排,让傻子务农,面朝黄土背朝天,毫无怨言;让尖子做买卖,只占便宜不吃亏;让瞎子去算卦,起码能养活自己;让驼背搓麻绳,低头弯腰背不痛;让瘸子纺线,稳坐如钟腿不麻。父亲的这种安排,使五个儿子各得其所,都能安身立命。所以,作为领导者也要做到量才使用,每个人都有自己的特长,要选择人才,就先要了解人,了解人的长处与短处,不能一味地凭世俗的观点,或者偏见肯定或者否定一个人。这样才能真正做到用其长,避其短。

(二)处理事情时要果断灵活,做到指令清晰,善于变通,留有余地

在安排工作时,要指令清晰。在回答下属请示,提出要求时一定要明确,时间、指标、权力、质量、行还是不行、能办还是不能办、能办怎么办、不能办为什么不能办,一定要让下属清楚。如果既同意办又提问题,不同意办又认为其有道理,把自己责任洗干净了,让下属不知所云。这种指令比不说更糟糕。这是指领导干部在现场遇到各种问题时,一定要果断处理,决不能犹豫不决、模棱两可,甚至视而不见。因为没有完美的处理方式,任何决策都有利弊。

在困境时,要善于变通。领导干部在有些问题上一定要断案公道,但在有些矛盾面前就要会和稀泥,大事化小、小事化了。如果你非要主持公道,把道理说清楚,结果把非主要矛盾转化为主要矛盾,小事缠手,就会陷入被动。坚持真理、追求真谛是正确的,但在改革的实际进程中,存在很多理论滞后、政策不完善、法律不健全的问题。领导者在思考和决定问题时,决不能认准一条道跑到黑,钻进牛角尖里出不来。任何事情都有多个解决办法、多条思路和出现多种情况,因为任何事情都不可能以个人的意志为转移。你要办成一些事情,就要做到原则性和灵活性相结合,要以曲求直,多做疏通疏导工作,最后把事情办成办好就行了。

在处理事情时,要留有余地。定指标、下计划、办事情、处理问题都要留有余地。留有余地就是不搞绝对化,要把事、把人看活,不能僵化,说话不能把话说绝了。要大智若愚。大智是说你明白,若愚是指你要装糊涂。一个领导者对任何事情都要看在眼里,记在心里,一定要做到心中明白。但是明白了不一定都要去抓,不是主要矛盾就要放一放。如果你都明白了,都管住了,下边就一点活动余地也没有了。该放的就要放,到了该抓时再抓。

三、学校领导要做到“六”个不要

以上谈的,是作为领导需要做的,下面谈作为一个领导所“不要”做的。作为一个学校领导,要把主要精力放在岗位管理和教育教学质量上,不要盯在别人服不服自己上,要高度注重班子的团结,凝聚人心,做到六个“不要”。

(一)不要批判你的流言。当听到外面对你风言风语时,不要公然批判,如果你这样做了,就等于自己传播流言,等于把大家的注意力吸引到自己身上,等于自我出丑。

二)不要责骂你的前任。骂前任就给自己出难题,必须处处反其道而行之,而且要比他干得更好。同时,也提醒你身边的人,要将你和前任进行比较。

(三)不要批评下属素质。不要在上级面前说你的下属素质低,能力不足。骂下属,只能说明你自己既不会团结人,又发挥不了大家的积极性。

(四)不要老是向上求援。遇到事情就向上级领导求援,除了证明你不行又能说明什么呢?一点矛盾都消化不了,要你这个领导干什么。

(五)不要流露对搭档的不满。要善于看到别人的优点和长处,善于处理与同级之间的关系,能努力抓好班子团结。

(六)不要总是对上级不满。不要轻易评价上级领导有什么不妥之处,如水平差或素质差,办事不公道等。因为,有这么一些人,利用上头的矛盾,会借机达到自己的目的。原则问题,组织会处理的。

作为一名党员干部,还要对照党的十八届六中全会通过的《关于新形势下党内政治生活的若干准则》,进行自我检查,看看自己有无庸俗化倾向,有则改之、无则加勉,切实在党内形成一种平等相待、心无芥蒂、团结和谐、纯洁健康的良好氛围。

(姚李超系中共上海市崇明区教育局党委书记)


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作者简介

精彩书摘

高效教育领导促进教学变革
——教学变革个案研究
秦 飞


上海市崇明区城桥中学创建于1978年,坐落在上海远郊的崇明县城,是一所普通高中,学生学业基础较低,大学入学率偏低,社会认可度一般。沈钢校长上任后大胆发展美术、音乐、体育、科技等特色学科教育,全力引进特色学科教师,开发与实施特色课程,建立特色课程体系,重点培养学生的艺术、体育、科技特长,帮助他们发展自己的优势潜能,使他们能进入高校的相关专业学习。这样的教育变革使城桥中学从普通高中一跃成为上海知名、全国也有一定影响力的特色高中,办学质量得到学生与家长的高度认可,教育行政部门对学校办学给予很高的评价。城桥中学根据上海市教育委员会要求,创建自己的办学特色,以多样的师资为依托,以创新的课程为载体,拓宽学生成长渠道,让学生在自主发展的空间里健康成长,满足不同学生的发展需要(上海市教育委员会,2011)。2016年,91.2%毕业生考入本科院校,学校板球队多次取得中国青少年板球锦标赛第一名的好成绩,学校健美操队多次获全国比赛特等奖,学校的社会认可度再次提高。

一、个案学校实施教育变革的需要及困难

个案学校实施教育变革的需要有以下两方面原因:(1)社会需要多样的人才。近年来经济发展迅速,人民生活水平日益提高,人民对文化、体育类人才的需求量大增,各大学大量增加对体育、艺术等特长生的招生数。(2)个案学校的生源学业基础位于所有上海市公办高中最低端,上海市本科录取率一般在50%~60%,个案学生与其他高中学生竞争文化类本科院校希望渺茫。

个案学校实施教育变革的困难主要有:(1)社会(包括家长和个案单位大部分教师)普遍认可学生发展艺术、体育特长,但不希望他们放弃学术类专业而学习艺术体育类专业,认为艺术体育类专业比学术类专业低一等。(2)学校需要引进大量艺术、体育类教师资源,建立相应课程,是一项全新的工作。(3)文化类教师不支持学生减少文化课学习时间去参加艺术体育类课程学习,他们较多关心学生的科目文化成绩,如班级平均分、合格率等。(4)学校需要花费大量教学资源,如果教育变革不成功,学校会在经济上陷入困境。(5)大部分班主任认为艺术体育类学生个性比较张扬,增加班级管理难度,甚至有教师认为他们的行为方式与主流社会标准有差异。

二、个案学校实施教育变革策略分析

个案学校将一所办学质量平平、社会声誉一般的普通高中变革为一所办学特色明显、学生发展良好、社会声誉优良的优质学校,其教育变革策略值得分析。

1. 策略方向及政策环境领导——学校强弱分析,构建学校共同愿景

愿景是创造未来的图像,它是行动与梦想的结合(Senge, 2004)。学校的共同愿景体现了学校的价值取向和目标追求。个案学校首先采用国际流行的SWOT分析法,分析了学校内部环境的优势与劣势,外部环境的机会与挑战。学校有教师资源良好、教学有一定的艺术与体育传统的优势,也有学生生源持续下降的劣势。外部环境有国家重视文化事业、社会需要大量艺术体育专业人才的机会,也有社会与家长不完全认同学生从事艺术体育专业的挑战。个案学校首先在学校全体教职工中构建学校共同愿景,指出根据学校现状与社会未来发展方向,只有全校精诚合作,把学校办成艺术、体育特色优秀的学校才能让学生得到真正的发展,最大限度地让学生进入高校相关专业深造,成为国家需要的人才,学校才会得到良好的发展。有了经过深入分析学校现状后的共同愿景,全校教职员工有了共同的奋斗目标。

2. 学与教及课程领导——引进特色师资,构建学校特色课程

个案学校根据学校的发展愿景与规划,采用各种渠道引进学校需要的特色教育科目师资。十分清楚,学生的发展依赖课程,课程的创建与发展依靠师资。学校远赴全国各地招聘发展需要的师资,引进了一名中长跑教练、两名乒乓球教练、三十多名美术教师、数名音乐舞蹈专业人才。最近,学校又引进了一名板球教练及一名跆拳道教练。这些师资引进后,学校组织他们根据学生的特长与选择创建学校特色课程,做到国家基础型课程校本化实施,主要是适应学生学业基础较低的特点,让他们能学;学校拓展型课程特色化实施,主要是挖掘培养学生的艺术体育潜能,发展他们的特长,形成美术、音乐、舞蹈、体育四大课程体系,构建素描、色彩、速写、视唱等六十多门课程的科目群。

3. 教师专业成长与发展领导——教学以人为本,创建一流特色师资

个案学校在引进上述特色师资后,对他们进行多方面的培养与发展,帮助他们专业成长与发展。学校领导以身作则,首先通过学习发展自身的专业(教学与教育管理)。同时,学校也努力创建学习型组织,带领全校教师共同学习成长。学校特别成立了学校发展中心,主要负责教师学习与专业发展。学校领导与全体教师共同讨论,帮助每位教师制订中长期个人专业发展规划,并与他们签订个人发展协议。为了达到教师专业发展的目标,学校采取了诸多措施,如师徒结对带教、邀请专家来校讲座指导、校本研修讨论、举办教师读书节等。多措并举,学校教师专业能力迅速成长,落实了课程的高质量实施,满足了学生发展的需要。

4. 员工与资源管理——合理分配资源,创建合作型教学团队

个案学校知道学校资源(包括人力资源与财务资源)的短缺与学校发展是一对矛盾。校长利用自己开办过公司的经历,充分管理好学校的财务资源,做到学校的基础建设与教师的专业发展并重。在国家政策许可的前提下,学校努力创建收入,如鼓励社会名流捐资设立学生奖学金,为学校添置教学设施等。有一名银行家个人捐资设立本科贫困学生奖学金,解决了数十名贫困学生考入大学本科后继续学习的后顾之忧。同时,学校领导特别注重全体教工的团队精神建设,利用春节等中华民族传统节日亲自到教工家里慰问,增加教师的凝聚力。学校经常组织教师开展活动,增加教师间的相互信任,以班级为目标,建立班级任课教师团队,共同研究班级教学与管理问题,形成教育合力。

5. 教学质量管理——提升教学质量,创建一流特色教育

个案学校认为教学质量是学校办学的生命线,提升学校教学质量的直接受益者是学生,学校及教师也是受益者。个案学校依托教师专业成长,凭借适切课程,以学校自评、教育局考核和教育督导三个体系保证学校的教学质量。学校建立了一套完善的教学质量保证体系,包括各科目考试、课堂质量评价、学生及家长问卷等。教育局每学年对学校进行综合考核,包括学校工作的各个方面。教育督导室每两年对学校进行一次专项或全面督导。个案学校及时对考核与督导的反馈进行分析,认真反思,进一步提升教学质量。学校始终以“全面了解学生,提供适切教育”为抓手,切实提高学校课堂教学的针对性及有效性,以提升教学质量。

6. 对外沟通与联络——沟通学校与社区,创建家校社区互动平台

个案学校懂得如何与家长和社区联系,相互依靠,相互促进,结成伙伴,学校既为家长与社会服务,也让家长与社区成为学校的社会资源。学校在管理中建立学校家长委员会、年级家长委员会和班级家长委员会,学校的重大决策邀请家长委员会共同参与。家长分布在社会的各个领域,个案学校利用家长资源扩大课程资源,让学生充分体验社区相关课程资源。如个案学校附近有一家美术馆,经常有画展举行,而美术馆馆长是一位学生家长,个案学校利用这一资源经常组织学生到美术馆观看各类画展,拓展学生美术视野,更组织学校师生开设画展,增强学校师生的美术专业发展能力,提升学校特色教育的知名度。这样的沟通与联系既为社区发展作出了积极的贡献,也展示了学校办学的风采,更为学生发展提供了良好平台。

三、个案学校教育领导特点分析

1. 民主领导,善用权力

民主型领导倾向于授权他人,鼓励参与,运用下属的能力和专长来完成任务,更多依靠下属对自己的尊重和拥护来实施影响。个案学校校长在对学校进行SWOT分析,制订学校发展规划,创建学校发展共同愿景时,始终保持与全体教工的密切联系,邀请教师一起参与。在学校日常管理中,教师代表、学生代表、家长代表都是重要的组成部分。个案学校校长也非常善用权力。根据权力相关理论的阐述,权力的基础有两大类:正式权力和个人权力。正式权力包括:强制性权力、奖赏性权力、合法性权力;个人权力包括:专家性权力和参考性权力。研究表明:有个人来源的权力最有效,专家性权力和参考性权力与员工的工作满意度、对组织的忠诚度和工作绩效正相关。奖赏性权力和合法性权力与员工的工作满意度、对组织的忠诚度和工作绩效相关度不高,而强制性权力甚至会有反作用。个案学校校长利用自己的教学专业水平,主动发挥专家性权力的作用。同时,他利用自己运动能力优异、会唱歌等特长,在学校年终聚会上表现一番,充分展示自己的魅力,赢得学校教师对他的尊敬,增加自己的参考性权力。当然,他也会经常适当运用奖赏性权力和合法性权力,而不使用强制性权力,他从未与任何员工发生过任何直接的正面性冲突。

2. 管理冲突,化险为夷

个案学校最大的冲突来自文化类教师与特色类教师对学生的不同期待,文化类教师希望学生尽量多地把时间花在文化课学习上,少把时间花在特色类科目上,他们认为这些科目只是让学生玩,他们关注的只是班级学生的文化成绩的提高,所以他们不太愿意在下午活动时间让学生去画室、琴房、操场等场所活动。特色类教师则认为学生花在专业上的时间太少,没有办法进一步提升学生的专业水平。这样的冲突一度让学生无所适从,使教师间关系紧张,形成文化类教师与特色类教师两大派系,置学校发展于危险境地。个案学校校长首先以学生成才为总目标,组织文化类教师与特色类教师沟通,达成学生时间占用上的共识,然后制订学生一日活动制度,详细规定学生的时间安排,双方不得突破。同时,校长组织年级组教师工余活动,以工余活动促进教师间的互相信任。他也经常组织年级组教师讨论学生发展前景,找出影响学生成才的短板,请求相关教师给予帮助。最后,他大胆改革了学校高考奖励制度,改变了原来按教师任教班级平均分决定奖励金额的制度,建立了以学生本科及专科录取人数决定奖励金额的新制度,将文化类教师与特色类教师的冲突化为他们的共同利益,使他们从分立(甚至对立)走向合作。

3. 领导为先,管理跟上

20世纪90年代至今,中国大陆对西方的管理文化奉若神明,教育界也不例外,每所学校提出了制度化管理、精细化管理的理念,并制订了非常详尽的管理制度。但是,由于文化差异,这些制度并不是万能的,有的学校因管理到位得到了发展,也有学校仍然止步不前,人们不得其解。个案学校认为,教师是一项弹性非常大的工作,只靠管理是不会起很大作用的。学校强化领导在学校发展中的作用,创建学校发展愿景,依靠个人魅力,对学校进行教育变革,主动迎接社会变化给学校教育带来的挑战。学校主张弹性工作制,充分考虑教师在家庭与工作上的平衡,主动帮助教师解决家庭生活中的困难。在校长的领导下,学校全体教师有共同的奋斗目标,主动发挥自己的长处,主动为学校发展尽心尽力。在这样的条件下,学校的管理成本大大降低,也大大减少员工与管理层的矛盾,加上配套的管理制度与措施,学校运转相当健康。

通过以上案例分析,我们可以看到现代学校成功发展中学校教育领导的重要性。学校教育领导是一门相当实用的理论,更是一门领导的艺术,值得每位已经是学校领导或即将成为学校领导的认真学习。


(作者系上海市崇明区城桥中学副校长)

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