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超越标准:校长专业发展

仇忠海 徐红   绘:   译:  

  • 开本:16
  • 页数:194
  • 出版时间:2016-10
  • 书号:9787544470308
  • 定价:30.40
  • 丛书:
  • 品牌:
内容简介
目 录

导论 基于标准,超越标准

第一部分 前言

第二部分 专业基本标准


第一章 规划学校发展

第一节 标准解读(撰稿人 李琰)
第二节 案例分析(撰稿人 李琰 马淑颖)
第三节 专家点评(点评专家 孙占林)

第四节 与导师对话(导师 仇忠海 徐红)


第二章 营造育人文化
第一节 标准解读(撰稿人 孙鸿俊)
第二节 案例分析(撰稿人 孙鸿俊 朱国花)
第三节 专家点评(点评专家 孙占林)

第四节 与导师对话(导师 仇忠海 徐红)


第三章 领导课程教学
第一节 标准解读(撰稿人 陆康其)
第二节 案例分析(撰稿人 陆康其 瞿祖芳 潘敬芳)
第三节 专家点评(点评专家 孙占林)

第四节 与导师对话(导师 仇忠海 徐红)


第四章 引领教师成长
第一节 标准解读(撰稿人 杨振峰)
第二节 案例分析(撰稿人 郁晓隽 杨振峰 刘晓艳)
第三节 专家点评(点评专家 孙占林)

第四节 与导师对话(导师 仇忠海 徐红)


第五章 优化内部管理

第一节 标准解读(撰稿人 沈满)
第二节 案例分析(撰稿人 沈满 史晓燕)
第三节 专家点评(点评专家 孙占林)

第四节 与导师对话(导师 仇忠海 徐红)


第六章 调适外部环境
第一节 标准解读(撰稿人 王玮航 董俊平)
第二节 案例分析(撰稿人 王玮航)
第三节 专家点评(点评专家 孙占林)

第四节 与导师对话(导师 仇忠海 徐红)


附录:专业要素分析框架


后记
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编辑推荐

序言

张民选

为加大骨干校长和教师的培养力度,造就一批有良好的师德修养、先进的教育理念、厚实的专业素养、开阔的国际视野、教改研究与教育创新能力和国际交往能力的骨干校长和教师队伍,推动上海基础教育的发展,率先实现基础教育现代化,上海市教育委员会自2005年起实施“普教系统名校长名师培养工程”,选拔具有高度事业心、较强管理能力和较大发展潜力的中青年校长和各学科中青年骨干教师,对他们实施系统的培训和培养,为在上海乃至国内脱颖而出的优秀教师和校长搭建了平台,为参与国际教育交流的优秀校长和教师创设了良好环境,一批又一批名校长和名师脱颖而出,撑起了上海教育的一片天空。

在前两期“普教系统名校长名师培养工程”取得经验的基础上,第三期的培养工作在原有市、区联动的基础上,力争做得更扎实也更具实效:一是向基地学校及学员所在校延伸,明确个体任务、目标、要求及评价,将研修学习、深度培养和典型提高相结合;二是向国内乃至国际延伸,搭建开放多元的平台,展示并辐射优秀学员的教育教学科研突出成果,提升优秀学员的知名度,扩大基础教育改革成果的影响力;三是根据学员的不同特点和发展层次,制定个性化的培养方案,分层递进、聚焦重点,面向全体学员,提升培训工作整体水平。

在第三期的名校长名师培养工程中,中学校长一组的培养基地由上海市七宝中学与上海市实验学校共同组建,两所学校的校长分别任基地的正副主持人。七宝中学是第一期上海市名校长培训基地,学校以“全面发展,人文见长”为办学特色并闻名全国;上海市实验学校是一所市教委直属的集教育科研于一体的中小学十年一贯制的学校,我曾兼任这所学校的校长,对实验学校充满感情。上海市教育委员会将校长培训基地设在这两所学校,并委托两位资深校长承担培养任务,是很有眼光的,相信他们能不负众望。

上海市七宝中学的仇忠海校长是上海市第二届“教育功臣”、上海市十佳“我心目中的好校长”、上海市第十二届和第十三届人大代表、上海市特级教师、特级校长、全国优秀教育工作者,两次荣获上海市“劳动模范”光荣称号。仇校长自1994年到上海市七宝中学任职以来,以其独特的人格魅力,带领全校教职工开拓创新,科学管理,把一所名不见经传的学校办成了沪上名校。

上海市实验学校的徐红校长是上海市特级教师、特级校长。1990年调入上海市实验学校,迄今已26年,她从一线教师、班主任做起,历任教研组长、教导处副主任、校长助理、副校长、校长。早在1995年,徐红校长就开始了语文单元模块教学的研究与探索,该成果获全国教育实验成果一等奖。2013年出版了《上海名师课堂 中学语文拓展选修 徐红卷》。她连续十年担任浦东新区语文学科基地导师,培养了上百名优秀中青年语文教师。徐红校长提出了“护长容短”的教育理念,并出版了专著《护“长”容短——我的教育随笔》,得到教育界和家长、学生的广泛认同。她根据十年一贯制学校的特点和上海教育改革趋势,在课程上大胆突破,构建了核心课程、学养课程与特需课程为一体的课程框架,其成果《探索潜能开发规律,深化教学整体改革》于2014年获全国基础教育课程改革研究成果二等奖、上海市教学成果(基础教育)一等奖。

在两位主持人的精心设计和悉心指导下,五年来,中学校长一组的学员们通过理论学习、个人自学、专题讨论、课题研究、个别对话、校长论坛、个案分析、实地考察、成果展示等方式的学习和培训,取得了令人瞩目的进步。他们以行动向培养基地和主持人交出了一份满意的答卷。《超越标准:校长专业发展》一书便是他们近五年来追随两位主持人学习和实践的重要成果之一。

我尤为欣赏的是,中学校长一组这个基地能自觉地依据《中小学校长专业基本标准》对校长进行培养,并且不满足于“标准”,更要努力“超越标准”,这是一条很好的经验。《中小学校长专业基本标准》是中小学校长专业发展的方向和指引,是校长的选拔任用、在职培训、绩效评价以及晋升和流动等管理政策的基本依据,校长专业标准理应得到足够的尊重。

我国从2008年起正式开始研制《中小学校长专业基本标准》。我记得2008年4月,教育部人事司委托全国教师教育学会和上海师范大学开展《中国中小学校长专业标准研究》,李卫红副部长、马立司长和王光彦副司长等来上海师范大学召开课题启动会。课题组决定,研制工作分两个部分进行,北京团队由马立司长组织,首先主要进行全国教师和校长状况的基本调查;上海团队由我组织,主要进行国际比较、文献研究、部分省市座谈会调研,然后研制并合成“专业标准”。

在研制过程中我们发现,为矫正20世纪90年代的新自由主义理念,各国政府逐渐达成了新共识:“不让一个孩子掉队”就必须“办好每一所学校”,尤其是每一所公办学校。为此,各国注重让每一所公办学校都成为自主的机构,扩大学校的办学自主权,于是,学校领导力成为当时世界各国教育政策中的一个优先选项,“校本管理、提升效能”的理念随之兴起。2005年至2008年,经济合作与发展组织(OECD)对当时的23个成员国的学校管理问题进行专题研究,并于2008年公布两卷本的《提升学校领导力》报告书,明确提出:“由于社会对学校要求的提高和政策环境的变化,必须支持扩大学校自主权。随着学校自主权的扩大和人们对学校教育和学校成果的日益关注,学校领导力已经成为重新认识学校领导职能的重要内容。”

关注校长的领导力意味着对校长的选拔和培养将更关注校长的能力和行动,尤其是校长的道德与价值领导。我们研究的英、美、澳、日等国的校长标准中,无一不把校长的道德素养和对教职工的价值领导列在显著位置。诚实、公正、专业操守、平等、民主、信任、尊重等道德品质是各国对校长们的普遍要求。

最终形成的《中国中小学校长专业基本标准》力图以通过促进校长的专业发展来引领教师和学校的发展从而最终实现每一位学生的全面发展为宗旨,从校长的价值领导、教学领导和组织领导三大核心工作领域提出六大基本专业职责,即规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理和调适外部环境,并针对每项专业职责分别从理念、品性、知识、能力和行为等五大专业要素进行解析,从而形成专业要素分析框架,并在此基础上整合而成专业基本标准,这套标准的核心思想显然是要突出校长的领导力,尤其是道德和价值领导。

中学校长一组的学员们认真学习标准,并在实践中践行标准,难能可贵的是,他们并不拘泥于标准。在基地主持人的指导下,每位学员结合自己的长处和学校实际,专攻标准中的某一板块,并将所取得的经验拿出来与大家分享。书中的经验都是鲜活的,都是基于问题解决的,相信一定能给读者带来超出校长专业基本标准之外的启发。

本书的体例也很特别,可读性很强,全书按照“规划学校发展”“营造育人文化”“领导课程教学”“引领教师成长”“优化内部管理”和“调适外部环境”来安排章节,在每一章节中又分为“标准解读”“案例分析”“专家点评”“与导师对话”四个部分,尤其是“与导师对话”更能看出校长们的智慧和人格。读到校长们的文字,我为他们感到骄傲,同时也为两位主持人感到高兴!

总之,校长领导力的实质,是以其个人的思想与行为去影响他人,带领教师和社会相关机构与人士卓有成效地培养学生,促进学生和学校的发展。而要提升领导力,就要努力去解决问题,每一位校长都是问题的解决者,也许解决问题的方法零零星星,但我觉得这个很重要。校长们是教育问题的解决者,要珍惜这种解决问题的机会,让这些机会成为成长发展的最重要的渠道。也正是通过这样的成长路径,校长们才不仅提升了领导力,也更有希望成为一个教育家。

(张民选:教授、博导,上海师范大学国际与比较教育研究院院长)


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前 言
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作者简介

精彩书摘

关于学校发展规划框架与程序的沉思
——华东师范大学第一附属中学的规划制定过程
华东师范大学第一附属中学党总支副书记、副校长 李琰

一、 案例概述

上海市虹口区已经形成了五个“一”,即“一校一章程、一校一制度、一校一规划、一校一评价、一校一特色”的区域性现代学校制度建设体系。我一直参与现代学校制度建设的实践探索,也曾在上海市教委和市法宣办在虹口区教育局召开的主题为“加强学校章程建设,推进法宣教育工作”的现场会上,作为基层学校的唯一代表发言。从2001年开始开展《学校三年发展规划》的制定工作,我作为中层干部和学校领导,已参与过两所区实验性示范性高中的四个三年发展规划的制定、实施与评估,以及一所市实验性示范性高中五年发展规划的制定与实施。每一次规划的制定都各有风格,但后一次总能站在巨人的肩膀上前行。新发展规划从小团队的想法逐渐成为群体的智慧,从对过去的反思到未来的展望,每一次我们都有理念上的飞跃和行动上的力行。我们从规划的内容与框架思考该何去何从,我们从规划的制定、实施与评价落实强化到固化的过程,我们从关注领导团队的风格与智慧思考改革发展的角度、力度和效度。

二、 案例呈现

面对教育变革的迷思与困惑,《易经》中的“不易、变易、简易”的原理,可为现代组织变革、运营创新、战略决策等提供很好的哲学思想与领导方法,也为学校如何把握变革的正确时机制定合乎天意人意的发展规划提供了借鉴之方。

(一) 学校三年发展规划的内容框架

“与时偕行”,我们驾驭变化,唯变所适。制定学校发展规划的过程是学校管理者对学校未来发展思考、选择和策划的过程。它的使命在于:在深刻分析学校发展的历史和当前情况、科学预测未来发展趋势的基础上,预先处理学校未来发展的不确定性,探索学校有效发展的道路,促进学校长期、稳定和持续发展。变化是本质上的,是从转变观念开始的。

1. 关键点

(1) 我们的新目标是什么?
这是学校发展规划的核心问题,它的导向决定了学校内涵发展的深度与广度。目标包括总的办学目标、学生培养目标、师资队伍建设目标、课程目标等。目标的制定离不开现状的分析与特色的延伸。我们要驾驭变化,唯变所适。新规划的目标与旧规划相比既要有相同之处,又要有所不同。时代的变化,必然引起教育的变化,教育的变化必然引起学校相应的变革。学校目标的确立也不能腾空,既要高于现实也要来源于现实。我们还要分析学校与方方面面的关系,包括学校内部的学生需求、教师现状、显文化与隐文化、思维惯性、系统架构、管理定式等。学校外部的关系包括政府和教育行政部门的投入、教育新政策的推行力度、兄弟学校的进步发展、社区的互动、家长的支持等多维因素。虽然有些因素无法在规划中一一显现,但不得不认真分析,寻求出路。学校发展规划是一种手段,而不是一种目的,要“切时、切人、切境、切法”。它主要是通过成功地应对教育改革和变化,提高学校教育的质量和水平。因此,发展目标的时代烙印是学校新规划时代性的充分体现,发展目标的适度性又是其走向成功的保障。

(2) 我们究竟变多少?

变的度量也是必须考虑的问题。我们明白“有变的,就有不变的”,从变与不变的对峙中,体会出“站在不变的立场来变”的创新与变革原则。我所在的上海首批市实验性示范性高中之一的华东师大一附中已有91年发展历史,作为老校,我校已进入稳定发展阶段,因而“变”是在“不变”中的延续。学校精神不变、文化内核不变,“研究型”师生发展目标的内涵略变,特色高中创建的课程目标与形式更匹配,继续强化特色项目,做大优势项目。随着创新型国家建设步伐的加快,特别是习近平总书记“加快向具有全球影响力的科技创新中心进军”的讲话精神,更要求学校能培育出思想品质好、人格发展全、探究素养高、实践能力强、创新意识浓的研究型学生。为此,学校未来发展将把“培养研究型学生”作为学校的最终追求,把“造就研究型教师”作为“培养研究型学生”的根本引擎,把“创设研究型课程”作为研究型学生发展的学习空间和生活世界。

2. 内容设置

我国学校发展涉及的利益关系方主要可以概括为五个方面:政府、学生、教职工、家长、社区。这些利益关系都必须在内容框架的制定上有所体现,内容为目标服务。因而,基础分析部分是判断学校发展方向、制定发展规划的基础,要对学校外部环境、学校的规模、办学资源、学校特色、生源状况、内部管理、教育教学情况、干部队伍建设、教师队伍建设、学生发展等可能对学校未来发展产生影响的各方面因素进行分析。

(1) 第一部分:学校现状。它可以包括学校的历史沿革、学校精神与文化、上一年规划的达成度以及社会的期望。

(2) 第二部分:办学理念和目标设置。我们常常忽略对办学理念的研究,“人云亦云”,但学校需要一个统领性的教育理念。我们要分清理念、观念和价值观,了解学校理念是来自于儒、道、墨、典籍、西方还是个人提法,同时区分是统领理念还是教与学单项的理念,是使命、价值还是行为,这些都有助于目标的设置。在目标设置上分清远景目标与规划目标,纲领性目标与师生、课程、部门目标之间的差异性。学校发展目标的重要内容是办学特色的彰显。

(3) 第三部分:实施系统。针对学校选择的优先发展项目,分别确定具体目标、具体任务、实施步骤等。优先发展项目是从德育、课程、课堂教学、教育科研等学校中心工作中选择的,要注意各部门工作的协调性,有分有合。

(4) 第四部分:保障系统。主要包括组织保障(学校的组织体制和运行机制方面的保障);队伍保障(师资队伍、科研队伍和管理队伍的保障);学校条件的保障(学校的硬件建设的保障);制度保障(管理制度、评价制度等方面的保障)。

(5) 第五部分:特色项目。以往学校发展规划往往从部门角度制定,比如课程在教学部分,而与课程有关的德育课程、学生发展、课题研究、校本培训等都分散在其他部分中,造成不少规划定得高,各部门难以施展拳脚。因而增设特色项目板块是为了重点凸显、集全校之力实现目标的关键部分。特色项目不在多,在于统领性、可操作性,体现循序渐进,渐至高处。

(6) 第六部分:相关附件。相关附件是行动方案的具体化。

(二) 学校三年发展规划的制定、实施与评价

“君子以做事谋始”,我们在规划的制定与执行上坚持慎始,当我们的思维无法达到新规划的要求时,我们学习。我们正视学校现阶段的不足,对于一些无法在短时间内解决的问题,我们用路线图而非限时限刻的时间表来处理。我们不仅要知道现阶段的成果,更要清楚未来发展中可能出现的绊脚石。学校的规划不能“千人一面”,我们要有自身的优势和特色,这主要体现在课程、师生发展等特色项目上。变化是为了深化,必须在分析中前进。

1. 关键点

(1) 我们有什么?

学校的上一个三年规划达成度是下一个规划的出发点。每一个规划必然有各个项目的不同完成度和因发生变化而无法完成的项目。分析这些完成度差异性的深层原因,做出新规划的判断,每个部门的反思是关键。

(2) 我们“优”什么?

规划的目的在于让学校在自主发展中始终有航向,我们必须清楚地知道学校的优势与特色何在。从课程特色、项目优势逐渐演变成办学特色,乃至学校特色,在特色方面,学校的规划必须一脉相承,发扬光大。华东师大一附中的“研究型”学校课程建设不仅有较深厚的历史积淀,而且也遇到了非常重要的发展契机:一是“以人为本”的教育理念召唤学校课程必须以可供选择的“多元”课程领域服务学生多元智能发展;二是全国教育综合改革,特别是高考改革,召唤学校课程必须以新型“优质”课程实施服务学生综合学力提升;三是移动互联网和大数据时代的到来召唤学校课程必须以开放而可移动的课程形态服务学生的创新方式习得;四是社会主义核心价值观呼唤学校课程必须聚焦核心价值功能达到“立德树人”之功效;五是建设世界有影响力的创新中心呼唤学校课程本身必须具有“探究型”“研究型”和“创新型”等形态。

(3) 我们需要什么?

我们也有“忧虑”之处。比如,部分学生的素养与“研究型学生”这一培养目标之间存在差距。师资队伍尚不能完全满足支撑特色课程建设与学生自主发展的需要。学校课程结构存在着三大问题:a面向“问题”的知识缺乏;b“系统思维”方式的训练缺失;c“关注内心、认知自我”的课程内容缺位以及课程教学、评价管理等方面的问题。新的规划总是承载着新的希望,是学校的最近发展区。发展势必有阻力的存在,我们分析学校内部与外部的制约因素,硬件与软件的不足,设想克服阻力的资源要素,设计破解难题的路线图。

(4) 我们如何制定规划?

当规划是学校的新生事物时,由上而下的制定程序更能保证规划的前瞻性和实效性。当规划意识已经深入人心,通过教代会主席团会议、党员组织生活、各层面教职工座谈会、民主党派双月座谈会、个别意见征求等途径由上而下、再由下而上的制定过程,更能保证规划的内容成为全体教职工共同的行动纲领。在一定层面上,我们也邀请了部分学生代表、家委会代表参与。最后由教代会票决通过,票决的顺利与否也是前期讨论共识的结果,为规划的实施提供群众基础。

(5) 我们如何做好衔接?

规划的宣传应大张旗鼓地进行,行动的跨度却是在潜移默化中前进。为了更好地实施规划,我们梳理了学校原有管理制度及价值理念中与新规划相悖的部分,以新规划的要旨重新确立。在新的规章制度中确保目标的一致性。

(6) 我们如何开展评价?

学校发展自我诊断既有理念问题,又有复杂的方法和技术问题。我们要唤醒管理团队的自我评价需求,找到主观与客观的差距。评价时采取发展性的评价方式,不过分注重量化分,而是注重量化分背后所蕴含的“质”的关键。我们形成由党组织牵头、一线教职工参与的规划自评小组,设计规划自评流程,培养教职工“管理好自己学校”的文化自觉。


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